Stabilität ist eine Leistung der Organisation
Der beste Indikator für das, was heute in einer Organisation geschieht, ist das, was gestern passiert ist. Wiederkehrende Prozesse und Routinen helfen einer Organisation nicht nur dabei, Energie zu sparen, sondern auch Stabilität zu schaffen. Es ist eine Leistung der Organisation, immer wieder denselben Prozess zu durchlaufen und dieselbe Leistung zu erbringen. Wie können Banken sonst jeden Tag zuverlässig 10 Millionen Privatkunden bedienen oder Autohersteller 30 Millionen Fahrzeuge eines bestimmten Typs herstellen, die auch noch funktionieren? Solche Leistungen sind außergewöhnlich und können nur von Organisationen in dieser Größenordnung erbracht werden.

„Wir müssen morgen alles anders machen!“
Dies ist das oft gehörte Mantra zu Beginn von Transformationsprozessen. Es muss besser werden, es muss sich schnell ändern im Vergleich zu gestern. Das Top-Management äußert diese Worte oft leichtfertig, nachdem sie die Situation analysiert haben. Was hört die Organisation? Sie hört, dass die Lösung in der Zukunft liegt, dass das Neue besser ist. Und implizit wird die Botschaft vermittelt: Das Alte ist es nicht. Es muss überwunden werden. Das Alte, wofür die Organisation bisher mit aller Kraft gekämpft hat. Das, worauf die Menschen bislang stolz waren, wird nun als wertlos und schlecht angesehen…

Abwertung erzeugt Widerstand
Und dann folgt wie erwartet das, wo dann die gemeine Fachliteratur versucht weiterzuhelfen: Wie geht man als Manager mit Widerstand um? Überraschung… Widerstand ist eine natürliche Reaktion auf die Abwertung, die durch das Hervorheben des Neuen und Besseren entsteht. Wer kann schon begeistert vorangehen, wenn er gerade gehört hat, dass das, wofür er bisher stand, nichts mehr zählt?

Wertschätzung erzeugt Zuversicht
Es ist genau andersherum: Wer sich sicher und anerkannt fühlt, ist auch bereit, Risiken einzugehen. Hier passt die Analogie zur Erziehung von Kindern: Diejenigen, die bedingungslos geliebt wurden und sich in ihrem Zuhause sicher fühlten, haben die Kraft und Zuversicht, später alleine in die Welt hinauszugehen und Risiken einzugehen. Ein Mitarbeiter, der sich wertgeschätzt fühlt und seine Position im Team sicher weiß, hat den Mut, ins Unbekannte und Neue zu gehen.

Der Schlüssel für erfolgreiche Transformationen liegt im Hier und Jetzt
Erfolgreiche Kommunikation beginnt mit Wertschätzung und dem Verständnis für das Hier und Jetzt: Worin sind wir gut? Was macht uns stark? Was möchten wir beibehalten, wenn wir gemeinsam voranschreiten? Statt den Fokus auf das Neue, das Fremde in der Zukunft zu legen, gilt es im ersten Schritt sich auf das Starke im Hier und Jetzt zu konzentrieren.
Und es geht auch nicht darum, einen riesigen Sprung in die Zukunft zu machen, sondern darum, einen guten nächsten Schritt zu finden. Einen Schritt, den jeder absehen und erfolgreich gehen kann – und danach vielleicht noch einen zweiten…

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Natürlich ist es für jede Spezies überlebenswichtig, ihre Lebenswelt in gewissem Maße zu kontrollieren. Doch wir dürfen nicht vergessen, dass die Welt letztendlich nicht kontrollierbar ist – und das gilt auch für Transformationsprozesse in Organisationen.

Formale Strukturen der Organisation zu verändern ist nur kompliziert…

Auch wenn es keine einfache Aufgabe ist, so ist es doch nur eine komplizierte Angelegenheit im Rahmen von Transformationen neue betriebliche Rahmensetzungen auf der formalen Seite der Organisation festzulegen: neue Target Operating Models, Produktions- oder Arbeitsprozesse… Mit genügend Zeit und Fachwissen kann man letztendlich zu einem brauchbaren Ergebnis gelangen.

… soziale Systeme sind jedoch komplex
Das gilt nicht, wenn man ein lebendiges soziales System wie eine Organisation mit hunderten oder tausenden von Menschen mit Veränderungen konfrontiert. Lebende soziale Systeme sind nicht kompliziert, sie sind komplex. Und komplex heißt: nicht kontrollierbar.

Die Komplexität dieser Systeme wird zum einen durch die Vielzahl der Variablen bestimmt: wer mit wem wann und über was spricht. Hinzu kommt, dass man selbst bei einzelnen Mitarbeitern nie sicher sein kann, was in ihren Köpfen vorgeht, und dass es in sozialen Systemen Rückkopplungsprozesse gibt, die eine Dynamik entwickeln, die weder vorhersehbar noch einfach einzufangen ist. Jeder Führungskraft ist dies in kleinerem Maßstab in Teams schon begegnet, und wir alle können diese Phänomene heute in sozialen Netzwerken beobachten.

Was ich nicht kontrollieren kann, fasse ich nicht an
Ein Weg, um bei Umstrukturierungen zu scheitern, besteht darin, dass das Topmanagement sich davor scheut, in Zeiten hoher Unsicherheit in den Vordergrund zu treten. Oft bleibt das Topmanagement zu lange hinter verschlossenen Türen (zusammen mit externen Beratern?), verharrt in seiner Komfortzone und konzentriert sich auf das, was berechnet, analysiert oder formell beschlossen werden kann – aus der vielleicht auch unbewußten Angst, die Reaktionen der Organisation nicht kontrollieren zu können.

Transformation ist Kontaktsport
Der Weg zum Erfolg liegt im Kontakt. Das Management muss in den Ring steigen, sichtbar werden und spüren, welche Themen wichtig sind. Und dann den Mut haben, im Moment mit dem umzugehen, was ihnen begegnet. Auch wenn sie selbst keine gesicherten Antworten haben, nicht perfekt sind und einige Dinge im Prozess sicher schiefgehen werden… Führung in solchen Momenten bedeutet, für die Menschen sichtbar, ansprechbar und auch in der eigenen Verletzlichkeit spürbar zu sein. Und immer wieder die Aufmerksamkeit auf das Ganze zu lenken, wohl wissend, dass auf dem Weg dorthin nicht alles kontrollierbar ist…

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Die Welt ist als Ganzes nicht zu erfassen

Menschen haben nicht die Fähigkeit, die Realität als Ganzes zu erfassen. Wir konzentrieren uns immer auf bestimmte Aspekte und lassen den Rest außer Acht. Genauso ist es auch in den Wissenschaften. Jede Disziplin fokussiert sich auf einen bestimmten Bereich und vernachlässigt andere. Dies ist notwendig, um die Komplexität zu bewältigen und nicht orientierungslos zurückzubleiben.

Die Betriebswirtschaftslehre, die sich in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelte, hatte das Ziel, ökonomische Prinzipien auf die Unternehmensebene anzuwenden. Professor Erich Gutenberg, einer ihrer prägendsten Vordenker, konzentrierte mit seinem Interesse am wirtschaftlichen Betrieb des Unternehmens auf das, was quantitativ messbar war, und ließ dabei bewußt und explizit zwei Elemente des Unternehmens außen vor: einerseits die Menschen („…irrationales Subjekt…“; S.41 in: Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie, Dr. E. Gutenberg, 1929) und andererseits die Organisation des Unternehmens.

Während er die Erklärung individuellen Verhaltens getrost der Psychologie überlassen konnte, eliminierte er die Organisation – hier verstanden entweder im engeren Sinne als Aufbau- & Ablauforganisation, oder weiter gefaßt als soziales System – als Quelle eigener Probleme durch die einfache Annahme, dass sie perfekt funktioniere…

In der Theorie notwendig, in der Praxis von Transformationen fatal…

Diese Auslassung mag für einen Wissenschaftler, der sich auf sein spezielles Forschungsgebiet konzentriert, legitim sein. Doch für einen Managementpraktiker, der täglich mit der gesamten Realität konfrontiert ist und Entscheidungen treffen muss, ist sie hoch problematisch.

Top-Manager, die glauben, dass eine Transformation allein durch die quantitativ messbaren Aspekte auf der betrieblichen Seite der Organisation (wie Target Operating Models, IT-Prozesse, funktionale Strukturen, Personalressourcen, etc. ) durchgeführt werden kann, lassen ihrerseits auch zwei Drittel der Tanzfläche außer Betracht… Sie sollten sich nicht wundern, wenn die Welt diese Auslassung umgehend quittiert: in Form von Widerstand der Menschen und der Organisation.

Ganzheitliches Vorgehen als notwendige Bedingung für den Erfolg

Der Erfolg einer Transformation hängt kritisch davon ab, dass von Anfang an alle drei Ebenen – die quantitativ messbaren betrieblichen Aspekte, die Menschen und die Organisation des Unternehmens ernst genommen, und in den Prozess jeweils angemessen integriert werden. Nur so kann eine erfolgreiche Transformation gelingen.

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